收藏本站
logo
课程快搜:
人力资源 | 生产管理 | 财务管理 | 营销销售 | 职能提升
?? 您当前位置:企业中版小四合课程站 >> 管理文库

领导者应当知道退居幕后的时机

时间:2012年12月14日;来源:慧聪网;作者:佚名;上传用户:aqingc

????对于领导者来说,有时间最关键的不是亲自做了什么,而是如何让工作可以获得最佳结果。

????这就是戴维?布鲁克斯在《纽约时报》最近的一篇专栏文章里,认为奥巴马总统不是称职领导者的原因。在提高债务上限的谈判中,他没有展示出自己的能力。

????布鲁克斯将奥巴马与新泽西州州长克里斯?克里斯蒂进行了比较。为了平衡州财政预算,克里斯蒂将三十个市政府召集到一起,就立法举措进行探讨。由于平衡预算需要大幅度削减选民支持的各项社会服务,因此,在会议现场出现了此起彼伏的反对之声,但克里斯蒂并没有回避反对者提出的意见。

????布鲁克斯认为克里斯蒂就属于一位“有能力肯担当”的领导者,在危机出现的时间,会亲临第一线直接进行处理。而相比之下,奥巴马就属于内涵型的领导者,在处理跨党派的重大问题时,喜欢隐藏在幕后发挥潜在能力。

????真相就是,每种风格都可以发挥作用;如何找出合适的风格并有效执行才是问题的关键。

????对于领导者来说,承担的角色是由背景、现实和后果三项因素共同决定的。按照组织理论学家以及作家保罗?赫塞博士的观点,领导者需要根据实际情况对风格进行灵活调整和应用。只有在考虑到背景、现实和后果等方面的因素后,领导者才能确认应该采用什么样的风格。

????需要遵循的几项指导原则:

????1、对背景情况进行确认。管理者需要了解背后的故事,在这里,它指的是到达现场之前发生的情况。有时间,这需要询问大量问题并进行深入分析。对于资深领导者来说,掌握背景情况就是必备技能。他们工作靠得就是这种方式。对于领导者来说,了解现实和背景双方面的信息是顺利开展下一步工作的基础。

????2、依据当前的现实情况决定参与程度。对于领导者来说,处理危机就需要进行大刀阔斧的行动。举例来说,如果新营销方案无法获得足够支持的话,首席营销官应该知道如何处理后续而来的问题。如果多起营销活动均已失败告终。首席执行官就需要迅速找到解决方案。他或者她应该立即接管相关工作,并及时找到一名新的高级营销主管来负责。

????3、考虑到自身行动会带来的后果。艾萨克?牛顿勋爵对此表示歉意,对于领导者来说,所有工作并不存在大小相等方向相反的回应。很多时间,首席执行官作出的决定会影响到公司整体发展;而一线经理的指令则不会引起多大的波澜。首席执行官决策过多的话,不仅仅会出现工作量过大导致问题不断的情况,而且也会妨碍其它高层领导来开展工作。

????一些其他意见:

????对于危机控制或者处理来说,领导者亲自动手属于最佳方式。

????在管理权交接或者重大调整时,领导者应该亲临一线。

????在有充足的时间和机会培养年轻领导者,并且这样做的风险非常低时,致力于建立共识是最有效的选择。

????对于领导者来说,采用何种风格以及知道何时如何进行干预取决于个人经验。

新上任的高管经常会渴望在任期内迅速获得成功,这往往就会导致频频发布大量决定的问题。而对于公司来说,由于没有做好前期准备,或者对背景和现实的认识错误而导致破产的案例简直太普遍了。

????不过,从好的方面来看,精明的领导者很快就可以了解到实际的情况,并意识到必须将速度降下来,否则就很有可能出现自己被其它人代替的后果。与此同时,领导者也都明白,开展重大项目的时间必须展示出自己的决心和重视程度。

????根据工作的轻重缓急程度进行对应处理,并不是一项简单的工作。对于领导者来说,需要针对背景、现实和后果等方面进行慎重分析,才能作出正确的选择。

免责声明: 本站为非营利性网站,所登载此文是由开放网络用户自由发布分享,本站不参与审核、编辑或修改,仅为提供给感兴趣读者学习研究使用,不代表本站同意该文章的立场观点,且本网不承担稿件侵权行为连带责任。如涉及版权等问题请与本网站联系,核实后会给予处理。
相关课程
用户中心 | 法律声明 | 网站导航 | Copyright (c) 2006-2019 All Rights Reserved hr580.com 企业中版小四合课程站

未经授权禁止转载、摘编、复制或建立镜像.如有违反,追究法律责任 备案序号:粤ICP备08118827号